まず、第1に人材育成の目標設定が挙げられます。
多くの中小企業では、ただ人が足りず、とにかく欠員補充で採用する場合がほとんどです。

　
採用した人材にどのように育ってもらうか、どういう人材になってもらいたいかという目標を設定し、本人に提示する会社はほとんどありません。

まずは、経営陣や幹部、マネージャーが部下に対してどのような状態になってほしいかを提示できるようにしましょう。

具体的には

1. 求める能力（獲得すべきスキル、ノウハウ）
2. 能力の獲得期限（成長時期）
3. 会社への貢献の形（売上高、生産アウトプット）

を明確にしておきましょう。

目標設定しても、その目標があいまいでは、育成する側、される側で認識のギャップが発生してしまいます。個人の主観によって左右されることがないよう、目標をより具体的な数値で示す必要があります。

例えば、「3年以内に“一人前“にする」としたしましょう。このままでは、一人前ってどういう状態？？となってしまいます。そのため、この“一人前“をしっかりと定量的に定義する必要があります。

具体的には、
一人前＝「客先を○○件以上、年間売上○○○百万円」
というようにするとよいでしょう。

このように目標を定量化しておけば、個人間の認識ギャップが発生しません。

ただし、こういった目標設定は、育成対象者の職種や階層ごとに定義を変える必要があるので注意が必要です。

育成の目標は設定し、具体化しても、それっきりといった会社が多いのも目にします。

せっかく目標設定し、本人と共有しても、現状と対比し、振り返る仕組みがないと育つきっかけがつかめないまま年月が過ぎることになってしまいます。

この仕組み（人事評価システム）づくりのポイントとして大まかには、以下３点を検討する必要があります。

1. 実績の把握（業務の定量的な把握）
2. 目標と対比、振り返る時期（評価時期）
3. 上司との目標とのギャップのすり合わせの方法（評価方法）

さらに、このフォローの仕組みの中で実績を評価した際、報酬にどのように反映されるかも決められるのであれば、明確に決めておいた方がよいでしょう。

これまで、評価される側に焦点を当ててきましたが、同じく重要なのが、評価される側（上司）についてです。

評価者は、最初から全員がマネジメントのプロであったわけではありません。どういった評価項目を設定し、実績を把握し、目標値とずれが生じれば、どうすれば目標とする人材にするには、どのような技術的指導や精神的フォローが必要かを考えなければなりません。そういう意味で言えば、知識だけでなく、それを活用できる一定のマネジメントリテラシーが評価者たる上司には求められます。

最後に、これらは大きな“くくり”で言えば、人事戦略ということができるのですが、この人事戦略は、さらに上位概念である経営戦略と紐付きになっておかなくてはなりません。この経営戦略が定まっていない、或いは定まっていても人事戦略と相反している状態では、人材育成など成功するはずがありません。

いかがでしょうか。

人材育成において検討すべき主な課題を整理しました。

もしよろしければ、自社の状況と振り返り、ご参考いただければと思います。