管理会計とは、自社の経営に活かすために作成する社内向けの会計です。
毎年作成している、税務署に提出をする決算報告書は制度会計によって作成されています。制度会計によって作成された決算報告書は一定のルールを基に作成をすることで税金計算などが確認しやすくなっていますが、経営管理に適している報告書にはなっていません。

経営者に必要なのは、行動の意思決定ができる報告書です。

　制度会計と管理会計との大きな違いは、利益の区切り方にあります。
制度会計では、
　売上総利益　＝　売上高　－　製造原価　（売上原価）
として利益を区切りますが、管理会計の視点では、
　限界利益　＝　　売上高　－　変動費
と利益を区切ります。つまり、利益を算出する際に、売上から差し引く項目が違います。

　変動費をカンタンに説明すると、売上が倍になったら倍になる費用です。すなわち、仕入高や外注費など、売上と直接紐づくような経費を指します。この項目は会社によって異なるため、一概には定まりません。工場の水道光熱費のように、変動性と固定性をもった費用もあり、区分に悩むことが考えられますが、悩んだときはそれは固定費として扱って差し支えありません。

　管理会計で表すことが出来るようになれば、損益分岐点売上高が算出できるようになります。

損益分岐点売上高とは、どれくらい売上があがれば損益がトントンになるかを指す指標です。すなわち、利益を出すためのボーダーラインとなる売上高であり、経営をする上でこの数値を把握することは必須となります。

損益分岐点売上高を計算する方法は以下の通りです。
　損益分岐点売上高　＝　固定費　÷　限界利益率

　ここで、固定費とは、変動費以外の全ての費用です。
（雑収入等の収入を費用のマイナスと捉えると、固定費　＝　経常利益　－　限界利益　と表現できます。）
限界利益率とは、限界利益　÷　売上高　で算出できます。

　ある程度大きな規模の会社ですと、1年間に一回だけ会社の数字を見るのでは、経営の意思決定が遅れます。
そこで、一定期間ごとに数字を見えるようにすることが必要ではないでしょうか。
毎月・3ヶ月に一回・半年に一回など、必要に応じて数字を見る期間を設定します。

　ここで、損益分岐点売上高がうまく算出できないケースがあります。
例えば、2つ以上のモノやサービスを取り扱っている場合です。
商品によって限界利益率が異なり、それが混じるために、損益分岐点売上高が適正に算出できません。
この問題は、商品ごとや部門ごとに、売上高・限界利益を分けることで解消されます。

　また、毎月の数字を管理会計で表そうとすると、２つの課題が生まれます。
・棚卸の問題
　毎月の在庫棚卸高を把握していない会社だと、限界利益率がブレるため適正な損益を計算できません。この問題を解消するためには、定期的な実地棚卸をすることや、概算の限界利益率を設定して算出することが考えられます。
・月々でデコボコになる固定費の問題
　単月で1ヵ月の損益分岐点売上高には達しているのに、単月で赤字となることがあります。これは固定費がデコボコになっているからです。毎年発生するような金額が大きな固定費については、引当金などの計上により固定費の平準化を図ることで、意思決定にかかるノイズを減らすことができます。

　管理会計を導入し、損益分岐点売上高を把握する必要性を感じていただけたかと存じます。
さらに応用として、部門別や商品別、担当者別、得意先別など一定のセグメントごと、又は、一週間ごと一日ごとなど、細分化して数字を出すことによって、次の手だてがより明確になります。

　しかし、実際に把握をしようとすると、細分化すればするほどにデータの集計や会計処理などの手間が増えます。
管理会計をする目的はあくまでも、経営の意思決定をするためですので、むやみに情報を増やせばいいというわけではありません。
また、情報管理にかかる現場の負荷に鑑みながら導入をすることになりますので、情報管理をする従業員の動機付けの問題も出てくるでしょう。何のためにその情報管理をするのかを共有しておくことで、円滑に進めやすくなります。

　管理会計を導入することで、次の手だてを考えることが出来るようになります。
より良い会社にするために、管理会計を導入されてみてはいかがでしょうか。

（文責：大阪事務所　松澤）